Badanie zadowolenia pracowników. Jak zrobić to naprawdę dobrze

Podstawy teoretyczne i konstrukcyjne narzędzia Carrotspot Motivation Value Index (CMVI)

Pomiar satysfakcji lokuje się w problematyce badania dobrostanu, który od kilku dekad stanowi ważny obszar w naukowej i praktycznej psychologii (por. Czerw, 2016). Ze względu na skoncentrowanie się na pozytywnych zjawiskach nurt ten określa się mianem psychologii pozytywnej.

Takie podejście jest szczególnie przydatne w kontekście podejścia skoncentrowanego na optymalizacji wykorzystania potencjału pracowników a zatem zwiększenia ich zaangażowania i motywacji do pracy, a nie tylko unikaniu zjawisk negatywnych, takich jak przykładowo wypalenie zawodowe.

Choć samo zadowolenie (satysfakcja) nie są bowiem tożsame z pojęciem motywacji i zaangażowania, można przyjąć, że zadowolenie z pracy sprzyja chęci angażowania się w nią oraz lojalności wobec firmy. Jednocześnie zaś brak zadowolenia wpływa negatywnie na zaangażowanie, a w konsekwencji na jakość pracy (Czerw, 2016). Brak zadowolenia jest  także czynnikiem ryzyka dla chęci szukania innego pracodawcy (niski poziom zadowolenia stanowi sygnał ostrzegawczy, że zespołowi lub firmie zagraża utrata pracowników, a być może również trudność z pozyskaniem kolejnych wartościowych kandydatów do pracy). Wysoki poziom zadowolenia, który wynika z zaspokojenia potrzeb psychicznych człowieka, łączony jest natomiast z motywacją wewnętrzną, a praca, która dostarcza stałej satysfakcji staje się gratyfikacją sama w sobie (Ryan, Deci, 2000). Czynności, które dostarczają pozytywnych przeżyć sprzyjają głębokiemu zaangażowaniu się w działanie, które w psychologii określane jest mianem stanu flow (Csikszentmihalyi, 1996). Czynności tak motywowane wykonywane są płynnie, stają się względnie niezależne do zewnętrznych motywatorów (motywacja autoteliczna).  Wysoki poziom zadowolenia pobudza także zainteresowanie daną aktywnością, co zwiększa motywację do nauki i samodoskonalenia się w tym obszarze (Czerw, 2016). Wszystkie opisane powyżej zależności wykazują wyraźnie, że monitorowanie zadowolenia pracowników i wpływanie na jego zwiększenie jest więc sposobem na zwiększenie stabilnej wewnętrznej  motywacji i zaangażowania pracowników, lojalności wobec pracodawcy, a nawet chęci do rozwoju i samodzielności w rozwiązywaniu bieżących problemów.

Współcześnie, w badaniach dotyczących satysfakcji pracowników rozróżnia się dwa zasadnicze podejścia odwołujące się do koncepcji szczęścia obecnych w filozofii już od czasów starożytnych. Jedno z nich określa się jako hedonistyczne rozumienie dobrostanu i zadowolenia, drugie zaś jako podejście eudajmonistyczne (Ryan, Deci, 2001).

Podejście hedonistyczne

W podejściu hedonistycznym, obecnym w badaniach psychologicznych od kilku dekad, zadowolenie jest utożsamiane z subiektywnym stanem poczucia przyjemności i definiowane jest jako  odczuwanie emocji pozytywnych, zadowolenia, dobrego samopoczucia (Kahneman, Diener i Schwarz, 1999; za: Czerw, 2016). Tak rozumiane podejście do zadowolenia z pracy obejmuje przede wszystkim  miary emocji (radość z pracy, brak niepokoju, stresu), a także pozytywne ustosunkowania wobec zadań czy osób w pracy (deklaracje sympatii wobec przełożonego, miła atmosfera, lubienie swoich obowiązków). W modelach tak rozumianego zadowolenia zwraca się uwagę na to, że zadowolenie i dobre samopoczucie mogą mieć zarówno źródło w samej osobie, jak i w czynnikach sytuacyjnych, z których – w odniesieniu do pomiaru zadowolenia z pracy – tylko część wynika z samej pracy. Na poziom zadowolenia ma więc wpływ na przykład temperament jednostki, jej wrodzona skłonność do popadania w dobry lub zły nastrój i łatwość wzbudzania w niej pozytywnych lub negatywnych stanów emocjonalnych (por. Strelau, 2015). Oprócz przykrych lub przyjemnych doznań w pracy, na tak rozumiane zadowolenie wpływ ma także ogólny stan psychiczny i fizyczny  jednostki, a także to, co dzieje się w jej życiu poza kontekstem pracy, w tym także równowaga pomiędzy sferą pracy, a innymi domenami jej funkcjonowania. Nawet bardzo lubiana praca, jeśli pochłania zbyt dużo czasu i wpływa negatywnie na inne sfery życia, staje się w końcu źródłem dyskomfortu.

Podejście eudajmonistyczne

Podejście eudajmonistyczne nawiązuje natomiast w swej nazwie do myśli Arystotelesa i definiuje dobrostan znacznie szerzej – nie tylko jako zadowolenie i przyjemne emocje, ale też jako dążenie do wartościowego, przesyconego sensem życia oraz realizację swojego jednostkowego potencjału (talentów, dążeń). Przy tak rozumianym pomiarze dobrostanu, również w kontekście pracy zawodowej sięga się po takie pojęcia jak: poczucie sensu, znaczenia tego co się robi, poczucie własnej wartości, autonomii, autentyczności a także dążenie do samorealizacji i rozwoju (por. Czerw, 2016). Nawiązując do koncepcji piramidy potrzeb Maslowa, można więc powiedzieć, że  o ile to węższe, hedonistyczne rozumienie satysfakcji odnosi się do spełnienia potrzeb (motywacji) tzw. niższego rzędu (potrzeb bezpieczeństwa, bycia w relacjach z innymi, bycia szanowanym i docenianym), których zaspokajanie jest źródłem pozytywnych doznań, a brak ich zaspokojenia rodzi frustracje, to podejście eudajmonistyczne obejmuje także obszar rozwoju i samorealizacji. Potrzeba ta ma naturę niehomeostatyczną, to znaczy jej realizowanie nie musi prowadzić do jej spadku, ale może rodzić jej dalszy wzrost. Na przykład już istniejące poczucie sensu w pracy  nie zmniejsza nasilenia tej potrzeby, a poczucie rozwoju prowadzi do wzrostu ambicji i stawiania sobie nowych celów.

To podejście wydaje się pełniejsze i we współczesnych badaniach i praktyce HR uważane za bardziej adekwatne. Poczucie sensu oraz możliwość rozwoju są – obok zadowolenia i pozytywnych emocji – częścią definicji zadowolenia i dobrostanu w pracy w większości współczesnych ujęć praktycznych (por. np. Gallup). Warto przy tym zauważyć, że zadania, które pracownik wykonuje nie zawsze dostarczają przyjemności i mogą nawet łączyć się ze stresem albo frustracją. Jeśli jednak postrzegane są jako ważne i zgodne z osobistymi celami czy systemem wartości, będą dostarczały głębszego rodzaju satysfakcji. Z drugiej strony,  przyjemne doznania w związku z pracą, na przykład wysoki poziom gratyfikacji, czy dobra atmosfera w miejscu pracy nie rekompensują poczucia braku sensu w pracy, albo poczucia tego, że dana praca nie jest zgodna z osobistymi celami danej osoby.

Oczywistą konsekwencją przedstawionych powyżej rozważań jest decyzja o tym, że Carrotspot Motivation Value Index (CMVI) – jako narzędzie do pomiaru zadowolenia z pracy – powinno mieć charakter wszechstronny i wielowymiarowy. Dlatego też, w swojej finalnej wersji CMVI pozwala opisać poziom satysfakcji pracowników w zakresie aż 16 różnych aspektów.

Dotyczą one działania firmy jako całości (10 podskal), zespołu w którym dana osoba pracuje (3 podskale) oraz jej odczuć (3 podskale). Oprócz wersji pełnej CMVI liczącej 80 pytań i tworzących 16 podskal, CMVI ma również wersję skróconą składającą się z 16 pytań. Wyniki uzyskane w CMVI wyrażone są na podskalach (jedynie w wersji pełnej) oraz w skalach (Firma, Zespół, Ja) i jako wynik ogólny – zarówno w wersji pełnej jak i skróconej. Jakie były przesłanki prowadzące do stworzenia takiej struktury CMVI?

Założenia konstrukcyjne narzędzia badawczego CMVI

W procesie konstrukcji CMVI odwołano się zarówno do podejścia teoretycznego (inaczej nazywanego dedukcyjnym), w którym punktem wyjścia jest teoria naukowa, jak i empirycznego wychodzącego naprzeciw potrzebom praktyki zidentyfikowanym w toku badań jakościowych realizowanych z udziałem naukowców zajmujących się psychologią pracy oraz praktyków z działów HR przedsiębiorstw – ostatecznych adresatów tworzonego przez nas rozwiązania. Dzięki temu zabiegowi CMVI równoważy zalety wynikające z obu tych podejść: dzięki podejściu naukowemu wpisuje się ono w tradycję badań w tym obszarze, a wyniki zebranego za jego pomocą mogą być w odpowiedzialny sposób interpretowane (trafność), a dzięki orientacji na praktykę – liczba i zakres treściowy poszczególnych skal i podskal CMVI odpowiada rzeczywistym potrzebom działów HR.

Należy też podkreślić, że w narzędziu CMVI ujęto zarówno aspekt poznawczy oceny firmy i zespołu, czyli to, co dana osoba sądzi o różnym elementach działania firmy, jak i aspekt emocjonalny, a więc, to jakie emocje odczuwa w związku z pracą. W obszarze emocjonalnym CMVI uwzględnia skale dotyczące zarówno emocji pozytywnych, jak i negatywnych. Oznacza to, że pozwala na równoczesny pomiar zadowolenia i niezadowolenia (a nie tylko np. samego braku zadowolenia).

Emocjonalny wymiar oceny pozwala uchwycić zadowolenie z pracy rozumiane jako odczuwanie przyjemności czy pozytywnych emocji w związku z różnymi jej aspektami. Jest to bezpośrednie nawiązanie do nurtu teoretycznego definiującego satysfakcję z pracy w kategoriach hedonistycznych. Szereg innych podwymiarów kwestionariusza inspirowanych jest nurtem teoretycznym określanym przez psychologów pracy jako podejście eudajmonistyczne. Koncepcja ta wychodzi poza oceny czysto emocjonalne i skupia naszą uwagę także na przekonaniach – przede wszystkim tych dotyczących poczucia sensu i wartości tego, co się w pracy robi oraz przekonań dotyczących poczucia autonomii i samorealizacji.

Bardzo istotnym aspektem wyróżniającym CMVI –  w stosunku do większości dostępnych rozwiązań pomiarowych – jest bardzo świadome i wyraźne odróżnienie trzech aspektów oceny: dotyczących przedsiębiorstwa jako całości (wymiar Firma i jego podskale), zespołu w ramach którego pracownik działa (wymiar Zespół i jego podskale) oraz ocen i odczuć opisujących osobę wypełniającą kwestionariusz (wymiar Ja i jego podskale). Pozwala to na znacznie bardziej odpowiedzialną interpretację wyników i pogłębione zrozumienie źródeł (nie)zadowolenia danego pracownika czy determinant (braku) skuteczności działania jakiegoś zespołu w przedsiębiorstwie.

Podsumowanie

Podsumowując, w konstrukcji narzędzia CMVI przyjęto szeroką perspektywę, w której obok pytań o zadowolenie i pozytywne doświadczenia w pracy,  uwzględniono takie wymiary jak poczucie sensu pracy, ocena wartości, którymi kieruje się firma, zgodność działań firmy z własnymi wartościami, możliwość “bycia sobą” w pracy (autentyczność) oraz możliwość rozwoju. Przyjęto przy tym także, wynikające wprost z literatury, założenie, że poziom zadowolenia jest najlepszym predyktorem trwałego i nie wynikającego z chwilowych gratyfikacji zaangażowania w pracę. Definiując poszczególne wymiary i decydując o ich liczbie w istotnym stopniu uwzględniono perspektywę praktyków HR. Wiedzę o potrzebach tej grupy pozyskano w toku pogłębionych wywiadów indywidualnych oraz warsztatów a także pragmatyczne aspekty pomiaru. Efekty badań i warsztatów odzwierciedlają się nie tylko w aspekcie treściowym, ale też w decyzji o stworzeniu równoległej, skróconej wersji narzędzia pozwalającej na realizację pomiaru satysfakcji także w sytuacji ograniczonych zasobów czasowych.

Zakładana struktura narzędzia CMVI

Oprócz wspomnianych wcześniej inspiracji teoretycznych, istotnym źródłem założeń konstrukcyjnych narzędzia CMVI była analiza innych obecnych na rynku metod oraz rozpoznanie potrzeb potencjalnych użytkowników tego narzędzia, czyli osób pracujących na kierowniczych stanowiskach w obszarze HR. W celu lepszego rozeznania kontekstu praktycznego, w którym stosowane będzie CMVI, na wcześniejszym etapie projektu zrealizowano serię 17 wywiadów indywidualnych (IDI) z udziałem ekspertów. Przeprowadzono także konsultacje z ekspertami w formie warsztatu. Efektem integracji wiedzy teoretycznej z przesłankami opracowanymi w oparciu o dane pozyskane od ekspertów, określono główne założenia CMVI.

1. Przyjęto, że narzędzie CMVI będzie miało strukturę modułową (skale) i będzie odnosiło się do oceny działania całej firmy oraz zespołu i jego  bezpośredniego  przełożonego oraz osobistych aspektów pracy i jej wpływu na życie pracownika. Taką potrzeby – rozdzielenie oceny funkcjonowania firmy z oceną zadowolenia z działania zespołu – wskazywali praktycy.
2. Narzędzie będzie miało wersję pełną, umożliwiającą wszechstronną i pogłębioną analizę zadowolenia i zaangażowania oraz wersję skróconą pozwalającą na szybki i częsty pomiar.
3. Podobnie jak w przypadku większości tego typu narzędzi, pomiar CMVI będzie miał charakter anonimowy, a jego wyniki komunikowane będą przełożonym w formie zagregowanej (np. odnosić się będą do całego działu). Taki zabieg pozwala na uzyskanie szczerych odpowiedzi ze strony osób badanych.
4. Podstawą do tworzenia pierwotnej puli pozycji testowych było przyjęcie istnienia ośmiu głównych wymiarów oceny, co do których – dodatkowo – określono po kilka podwymiarów. Taka liczba i zakres treściowy wymiarów wynikał z konsultacji z ekspertami. Taksonomia ta wyglądała następująco:

• Leadership (Ogólna ocena jakości zarządzania w firmie; Klarowność ról, rozdziału zadań i oczekiwań; Efektywność koordynacji zespołu; Docenienie, motywowanie oraz udzielanie feedbacku.
• Wizerunek pracodawcy (Perspektywa rynkowa; Duma z pracodawcy)
• Relacje i komunikacja (Relacje z przełożonym; Relacje w zespole; Komunikacja w miejscu pracy)
• Wynagrodzenie (Zadowolenie z płacy; Zadowolenie z benefitów i innych bonusów materialnych)
• Emocje (Emocje pozytywne; emocje negatywne)
• Bezpieczeństwo (Poczucie bezpieczeństwa fizycznego; Poczucie bezpieczeństwa psychicznego)
• Zaangażowanie (Poczucie sensu i rozumienie pracy); Poczucie skuteczności i kompetencji; Poczucie wpływu i kontroli; Potrzeba rozwoju)
• Autentyczność (Poczucie bycia sobą w pracy; Równowaga pomiędzy pracą a innymi sferami życia)

Klasyfikacja powyższa – z założenia – miała charakter wstępnej hipotezy, która na kolejnych etapach prac weryfikowana była w oparciu o wyniki badań ilościowych.